經銷市場整體下滑的今日今時，經銷商群體已經是哀嚎一片，少許今年硬撐著不嚎的，估計明年也得嚎了。去年還在抱怨錢不好賺，嫌錢賺的太少，估計今年保本就算不錯了，少許經銷商老板或許還要借錢來過年關了。為什么會這樣?老板們肯定會羅列出一堆的原因出來：生意不好做、人不好管、廠家不給支持、暢銷品太少、經營成本太高、欠款很難要啊等等。然而，嚴格來說，這些已經不是問題，而是結果了。
有果必有因，強調外部環境因素都是扯淡，強調生意不好做更說明自己腦子不好使。生意從來就是不好做的，好做的話，豈不是個個都是老板了。老板為什么總是少數人，就是因為這個不好做。 早些年膽子大，再加上能吃苦和敢投入就能做生意，現在還靠這三樣做生意，肯定西北風都沒得喝。冰凍三尺非一日之寒，經銷商今天這個局面，絕大多數是經銷商老板自身的原因導致的，掉到坑里嚎叫，這坑也是經銷商老板自己親手挖的，親手埋葬了自己的生意，也埋葬了自己的未來。 那么，經銷商老板究竟親手挖了哪些坑呢? 雖然有些經銷商開始意識到這個問題，也開始在下游客戶面前強調自己的公司品牌，但品牌的建立和傳播是很長的時間積累，現在才開始做，遲了，恐怕是經銷商公司的品牌還沒建立起來，公司都已經沒了。 單靠一個單品就能持續賺錢并且帶動公司發展，這簡直就是奇跡。這樣的奇跡現在越來越罕見了!做經銷商，肯定要有一個產品組合，基于當地的市場環境和競爭態勢、結合自身公司的實際情況、發揮各類產品的特定功能，跑量的、帶貨的、刺激渠道的、牽制競爭對手的、高利潤的、做品牌的、做市場的等等。這就像炒菜一樣，各種主料輔料，再配合各類調味品，整合在一起才好吃。 但是，很少有經銷商在自己的產品組合方面花費功夫研究，直接將廠家的產品組合當成自己的產品組合，這里需要搞明白的是：廠家做產品組合主要是為了自身的利益最大化，而不是為了經銷商。再有，若是經銷商同時做多個廠家，每個廠家都有自己的產品組合，各個廠家之間的產品組合在一個銷售體系里，肯定會發生沖突和內耗。經銷商老板沒有這個整合能力，只有順應各廠家的產品組合。結果，成就了廠家，燃燒了自己的利潤。經銷商就應該是個廚師，根據自己所要燒制的菜肴，來整合各類原料來燒菜，主動權在自己手里。要是為了配合每個食材的特性來燒菜，那是要累死的! 老板總是覺得，現在我的公司還小，就這么幾個人，就這么點事，搞什么規范化嘛，完全沒必要，先得要把公司做起來。 規范化是什么?是根據事務的運營規律，不斷研究總結出來的高效工作方法，并要求大家統一據此執行，確保大家的工作方法是一致的。這樣有效避免內耗，提升效率?？捎行├习鍖σ幏痘恼J識還停留在寫一堆規章制度貼在墻上，并堅持認為現在公司沒必要搞這些規范化，等做大了再說?？墒?，沒有足夠的工作效率作為支持，公司還能做大嗎?再有，員工在長期無規范的環境下進行工作，很容易養成不遵守規章制度的習慣，也不會注重大家在工作中的一致性，并且會形成抵觸規章制度的條件反射。換句話說，等公司做大了再來搞規范化，已經很難導入了。畢竟，大家自由散漫的工作習慣乃至思維習慣已經形成了，除非老板有魄力進行整體換血。 生意剛起步的時候，肯定是先把家里人發動起來，然后再到親戚朋友。畢竟，剛開始發不出來高工資，公司也沒名氣，也看不到發展，外面肯定不好找人。再有，利用與親屬熟人之間的信任和感情積累，彌補公司在早期的管理機制缺乏。 客觀的來說，在公司創業初期，階段性的使用親屬熟人是比較務實的選擇。但是，有些老板一旦用順手之后，就舍不得換了，希望就這么一直用下去，為了穩定公司里的親屬熟人們，老板連股份都舍得給。 在管理上，因為都是熟人，老板自然對他們也就沒有什么防范之心，主觀上還是信任的，也不會去搞規章制度、績效考核這一套。覺得這沒必要，只要大家好好干，難道我老板心里沒數?我會虧待大家?再說了，這些親屬熟人還會背叛我嗎?搞規范化管理這不是顯得生份嘛，以后等公司做大了再說吧。
老板也許是這么想的，可親屬熟人不一定也是這么想的。剛開始大家肯定是團結一心的，但眼見著生意做大了，老板的錢賺多了。自己的心里也就不平衡了，開始比收入、比功勞、比地位、各種內斗也就由此開始了。
由于老板一直是用熟人，遲遲沒有建立規范化管理體系，并且在一定程度上縱容親屬熟人各種隨意散漫習慣的養成。待公司規模再大一點，親屬熟人都用光了，還是要在外面招人。這個時候，問題就出來了，對應外面招的新員工，也就是陌生人，不熟悉，也沒有信任積累和默契，這就需要健全的管理體系來進行管理?？墒?，沒有。再有，親屬熟人在這些新員工面前，肯定要擺擺老資格的。同時，這些外面招進來的新員工也感覺在這個公司沒發展，親屬熟人都把持了重要部門或是重要崗位，自己再怎么努力，也沒有發展空間。
沒有這些親屬熟人，就沒有老板的今天。但是，一直留著這些親屬熟人，就沒有老板的明天了。
員工在公司上班，也是在生活。從個人感受的角度來說，得先要解決生活問題，再來談工作。所謂員工在公司的生活問題，其實也簡單，無非就是工作場所的保潔衛生、每個員工的私人儲物柜、上廁所的卷紙、擦手的抽紙、飲水機、冰箱、微波爐什么的，加到一起也不復雜，萬把塊錢都全部解決了。
但是，老板卻對員工的生活問題漠不關心，認為員工就是來上班的，沒必要搞這些生活設施，自然也就舍不得在員工的生活設施上花錢。在員工看來，來這公司上班，生活上過于簡陋，對應的設施也不健全，說明這老板心里壓根就沒員工，跟著這樣的老板，顯然是沒有前途的。
老板把員工只是看成會干活的機器，一味只是向員工強調執行力，什么是執行力?就是叫你干什么就干什么，別多想、別多問、干活!
從個人感受的角度來看，當然是希望別人先肯定自己的腦力價值，然后才是體力價值。若是自己在別人面前只有體力價值，那就說明別人把自己當成了頭腦簡單，四肢發達的人。
其實，在銷售領域，業務人員的價值更多是體現在腦力上。但是，老板卻很少在這方面有所運用，更多的只是看重員工的體力價值。諸如跑店、鋪市、活動執行等等。對于員工的發明創造、對市場的研究、對問題的分析和解決方案研究等等方面，卻一直沒有足夠的重視。有的公司對員工所提出來的合理化建議，都不當回事，只是強調執行就好，別多想。這樣會直接打擊員工的自信和自尊，認為老板是在輕視自己，那以后我也犯不著為公司操心了。
在當前的業務工作中，通訊工具的重要性自然不言而喻。諸如手機號、網站、微信號、QQ、電子郵件等等。但是，有些老板對于這些通訊工具沒有進行集中化管理，放任員工使用自己的私人通訊工具，來與客戶建立聯系。
員工在使用自己的私人通訊工具與客戶建立聯系時，也就是把客戶關系建立在自己的私人關系網里，時間一長，心理上必然會產生一個錯覺，認為這些都是我的客戶。從而滋生自我膨脹感，抗拒公司管理，或是產生自己創業，或者帶著客戶跳槽的行為。
同時，公司也沒有辦法通過通訊工具來監督業務人員與客戶的溝通情況，在業務人員離職后，直接帶走屬于自己私人的通訊工具，給后續員工的工作交接帶來很大的麻煩。
所謂內務管理，就是辦公室現場的環境管理、基本的整潔、清理分類、文件物品位置規定、標簽清晰等等。從技術角度來不復雜，也花不了多少錢。但是，有些老板腦子里就壓根沒有這個意識?？傆X得辦公室只要能用就行了，沒必要搞得那么干凈整潔。其實，混亂的辦公室內務，無形中趕走了許多面試者或是潛在客戶，當前員工在這么個混亂的環境中，心情也不好，找個文件找個訂書機還得翻箱倒柜，越找越生氣，這是什么個破公司，連最起碼的內務管理都做不好，還會有前途嗎?
現在生意規模大了，老板們基本上也就脫離市場一線了?？蛻舻匿N售及管理工作基本上都放給下面的業務人員去做了，老板自己不跑客戶，也不安排專人進行客戶管理工作，而是直接丟給業務人員。有的經銷商老板連究竟有多少個客戶的數量都搞不清楚，更別提對每個客戶的銷售特性掌握了。
所謂獨立的客戶管理體系，就在在公司總部設定專人(客戶服務主管)，對所有客戶進行檔案建立、溝通聯系、客情維護、投訴處理等工作。客戶服務主管不做業務，只是專門與客戶保持關系，實現公司總部對客戶的直接管理。若是沒有這個獨立的管理體系，業務人員肯定將公司的客戶看成自己自己的客戶，要么自大膨脹、要么摸魚打混、要么帶點私貨，甚至是截留促銷資源、貨款這類事情都敢干。
嘟囔著說稅收重，想方設法偷稅漏稅，然后把該交的稅金當成利潤，這樣看起來公司利潤還不錯，于是管理上更是粗手大腳，更加沒有精細化管理的概念了。
稅金是屬于經營成本，必須要核算進去的，這樣才會逼迫著老板進行持續的成本控制和效率提升，即便有本事不交稅，也得把稅金預提出來，單獨存在，切忌直接看成利潤。
多的就不說了，就這個十來個坑，也足夠把經銷商老板送到溝里去了。當然，這些坑都不是別人給挖的，而是老板們自己親手挖的，然后自己再跳進去，有些還越挖越深，越是出不來了，然后就開始干嚎：“生意不好做!”。
- 上一條信息：“忘帶鑰匙病”將會成為致命一擊
- 下一條信息：門窗五金9連問，9成的人回答不來
